Dotaz: Již několik let používáme informační systém pro základní evidování výroby. Chtěli bychom však pokročit dále a zavést kapacitní plánování. Bohužel narážíme na nedůvěru našich pracovníků. Netýká se to jen pracovníků výroby, kteří se obávají, že naši výrobu nelze efektivně řídit za pomoci kapacitního plánování, ale i pracovníků obchodu, kteří mají strach ze ztráty operativnosti domlouvání termínů dodávek. Jaký byste nám doporučili interní argumentaci a postup?

Základní doporučení je zodpovědět si několik důležitých otázek a na základě odpovědí si ujasnit očekávání přínosů, které mají zavedením kapacitního plánování nastat:
- Máte opakované problémy při stíhání slíbených termínů?
- Nevíte přesně, která pracoviště omezují vyšší průchodnost výrobou?
- Řešíte opakovaně nedostatek práce pro některé profese a v jiném čase její nadbytek?
- Nevíte jaký slíbit zákazníkovi termín dodávky abyste mohli spolehlivě garantovat jeho splnění?
 V případě, že jste alespoň na jednu otázku odpověděli kladně, je kapacitní plánování s vysokou pravděpodobností vhodným směrem, kterým byste se měli vydat.
Zavádění kapacitního plánování v podniku je třeba rozdělit do dvou základních rovin. Jednou rovinou jsou technické podmínky v podniku, druhá rovina je potom orientována na pracovníky vstupující do plánovacího procesu. Podcenění jedné či druhé roviny vede téměř s určitostí k neúspěšnému zavádění kapacitního plánování.
Pojďme si oba úhly pohledu blíže rozebrat.

Technické podmínky
Nejčastější představa nutných podmínek pro zavádění kapacitního plánování je:
- velmi přesné normování všech výrobků a jejich komponent na jednotlivých strojích
- vykazování operací v reálném čase (ihned po jejich ukončení)
- organizační možnost zadávání práce pracovníkům dle přesně předem stanoveného pořadí
- samozřejmě nesmíme opominout vhodný plánovací software
Tato představa precizního splnění výše uvedených podmínek je velmi odrazující a je mnohdy špatně používaným argumentem „proč ještě nezavádět“. Je třeba si uvědomit, že i např. 80% přesnost při vytváření časových norem je pro začátek použitelná. Nese s sebou samozřejmě i stejnou přesnost, resp. nepřesnost, při vytváření plánu práce. Je to však stále řádově lepší, než neplánovat vůbec, resp. řídit výrobu pouze na úrovni dílenského operativního řízení. Vykazování provedené práce je samozřejmě vhodnější realizovat v reálném čase, ale při nasazování kapacitního plánování, lze tolerovat (v závislosti na druhu a dynamice výroby) zpoždění ve vykazování až jedné směny. V žádném případě se jednotlivé části nesmí podcenit, neřkuli úplně vyloučit z řízení plánovacího procesu. Je jen třeba k nim přistupovat s rozumnými a především z časového hlediska zavedení reálnými cíli, které se postupem času budou zvyšovat. Po zavedení kapacitního plánování se sama ukáží další místa, která je třeba dále zlepšovat.

Pracovníci využívající plánovací proces
V případě, že víte, jak nastavit potřebné technické podmínky rozebrané v předcházející části, ještě nemáte vyhráno. Je třeba se podívat i na lidský úhel pohledu. Kapacitní plánování je mylně vnímáno pracovníky primárně jako snaha o kontrolu jejich práce nebo dokonce snaha o jejich „nahrazení počítačem“. Tento názor, přestože se většinou nezakládá na pravdě, je velmi rozšířen. Je třeba si s jednotlivými lidmi vysvětlit, že kapacitní plánování je nástroj, který slouží k ulehčení jejich práce a má jim především přinést podporu pro správné a rychlé rozhodování. Odbornost a znalost problematiky konkrétní výroby je nedílnou součástí úspěšného fungování celého procesu kapacitního plánování. Je těžké doporučit, jak nejlépe postupovat. Vhodným nástrojem, kromě finančního motivačního prvku, bývá zapojení pracovníků již od počátku stanovování metodiky. Určitě je třeba opakovaně zdůrazňovat, že „nástroj“ potřebuje pro svůj kvalitní provoz odborné rozhodování. Také je vhodné stanovovat dílčí drobnější cíle, aby byl vidět pokrok při zavádění.

Postup
Úmyslně jsme kapacitní plánování nedělili na jeho dílčí části jako je plánování materiálových zdrojů, plánování strojních kapacit, plánování lidských zdrojů, plánování měřidel, přípravků a dalších zdrojů nutných pro výrobu. Každý podnik má jiné faktory, které proces výroby primárně limitují. Doporučení je stanovit si priority a začít u těch nejstěžejnějších problematik. Samozřejmě pak dále v průběhu času, rozšířit záběr i další. Konkrétní postup je třeba konzultovat s odborným dodavatelem řešení kapacitního plánování. Nutností je jeho zkušenost zavádění kapacitního plánování v podobných oborových podmínkách. V dnešním silně konkurenčním tržním prostředí není otázkou, jestli zavádět, ale kdy nejpozději zavést kapacitní plánování výroby.
 

Publikováno: 3. 4. 2014 | Počet zobrazení: 5565 1098