Naše společnost je na trhu již od roku 1991, víme, že podnikové systémy jsou pro náš efektivní business nepostradatelné, přesto narážíme na jeden problém. Naši zaměstnanci jsou zvyklí pracovat řadu let se stejnými systémy a k inovacím uvnitř podniku přistupují s nevolí. Máte nějaké doporučení či vhodný příklad z praxe, jak postupovat při implementaci nového ERP systému co se uživatelů týče?

Na poměrně jednoduchou otázku není jednoduchá odpověď. Pořízení nového informačního systému je svým způsobem zásahem do života jak celé společnosti, tak i jednotlivců. A vzhledem k tomu, že implementace probíhá zpravidla za plného provozu po dobu několika měsíců, je nutné nepodceňovat vnímání této změny až na úroveň jednotlivých zaměstnanců. Ti často vidí každý zásah do svého každodenního pracovního rytmu jako něco, co jim přidělá práci, nutí je učit se něco nového, když to staré fungovalo a stačilo apod. Často jsou slyšet poznámky typu „na to nemám čas“, „za mě nikdo moji práci neudělá“ nebo „nahoře si něco vymysleli a nás se nikdo neptal“ apod. Je jasné, že v takové firemní atmosféře by implementace nového informačního systému neprobíhala snadno a hladce. Proto nesmíme zapomínat na dostatečnou informovanost a zapojení konkrétních zaměstnanců do této změny.
Způsob, jak zapojit jednotlivé zaměstnance (budoucí uživatele systému) do procesu implementace, je do jisté míry závislý na typu a velikosti společnosti, charakteru její činnosti, způsobu práce jednotlivých zaměstnanců apod. Jsou společnosti, kde je vysoká míra angažovanosti všech zaměstnanců na změně (např. obchodní nebo projektově řízené společnosti). Ale jsou i případy, kdy je tato angažovanost minimální, či spíše i na škodu. Do této kategorie spadají např. některé typy výrobních firem, kde je množství úzce zaměřených profesí. Takto zaměření zaměstnanci nejsou schopni objektivně posoudit a zhodnotit přínos nového systému v širším kontextu, neboť jejich profese je úzce zaměřená.
Během své profesní kariéry jsem se setkal se dvěma základními typy rizik vyplývajících z nedostatečné práce s koncovými uživateli během implementace nového informačního systému.
První zkušenost jsem získal v jedné servisně-výrobní společnosti, kde jsem pracoval na straně odběratele jako vedoucí projektu implementace. Tehdy jsem „na vlastní kůži“ poznal, jak je důležité včas informovat všechny zaměstnance o chystané změně. Organizovali jsme jednotlivé, odborně zaměřené workshopy, ale i celofiremní setkání, kde management společnosti trpělivě vysvětloval nejen potřeby změny, ale i zapojoval jednotlivé pracovní skupiny do tvorby požadavků na nový systém. Každý, kdo tam byl, cítil, že se něco „velkého“ bude dít a že se s ním počítá. Toto byl důležitý moment, díky kterému se podařilo eliminovat efekt „překvapení“, kdy se jednotlivý zaměstnanci o novém systému dozví např. až na školení. Tam zpravidla dají průchod své nevoli komentáři typu „ale my takhle nepracujeme“, „tam nahoře si něco vymysleli, ale mě se nikdo na nic neptal“ apod. Pokud už toto nastane, pak je na klíčovém uživateli zákazníka, aby tuto situaci zvládl a nedošlo k přerušení školení. Často se v této situaci stává, že se školení uživatelů zvrtne v diskusní fórum na téma „k čemu nám bude nový program“.
Obecně lze říci: lidé potřebují vědět, že se něco děje a ještě lépe, že mají pocit, že jsou součástí této změny a mají na ní vliv. Pak je riziko vnitřního „vzdoru“ minimální.
Druhý typ negativní zkušenosti se zaměstnanci v rámci změny systému jsem učinil jako vedoucí projektu dodavatele systému ERP. Poměrně častým jevem na straně odběratele je přítomnost „nenahraditelného“ zaměstnance. Tento člověk zpravidla disponuje nějakým poměrně jedinečným know-how, ať už na úrovni znalostí, nebo práce se stávajícím systémem. Takový zaměstnanec si pochopitelně svoji výjimečnost chrání a zpravidla nespolupracuje s implementačním týmem. Obává se, že s příchodem jiného systému, přijde o svoji exkluzivitu, protože bude muset své znalosti a zkušenosti předat implementačním konzultantům, kteří toto zapracují do obecnějšího řešení nového systému. Tyto obavy mají konkrétní podobu ve strachu ze ztráty své důležitosti či ztráty zaměstnání. Nutno podotknout, že management takových firem si je většinou vědom jedinečnosti těchto zaměstnanců a často k nim s tímto vědomím přistupuje. V čem tedy spočívá riziko při špatné komunikaci s takovými zaměstnanci? Jejich motivace ke změně je minimální a součinnost s dodavatelem se zužuje na argumentaci „to v novém systému nebude fungovat“, „jak to, že to a to neznáte, když jste ti specialisti“. Zkrátka drží si dále své pozice a snaží se okolí přesvědčit, že rozhodnutí o změně systému bylo neuvážené, špatné. Co s tím? Málo která firma si může dovolit o takového specialistu přijít a tak buď jeho kritiku začne přijímat, což má negativní dopad na samotnou implementaci, nebo jej aktivně zapojí do realizace této změny. Pravda je, že znalosti a zkušenosti těchto lidí jsou pro úspěšnou implementaci nezbytné. Takové zaměstnance je potřeba hned na začátku aktivně zapojit a dát jim najevo, že oni jsou ti důležití, se kterými se počítá a bez kterých to naimplementovat nepůjde. Zpravidla si sami včas uvědomí, že nový systém tady bude tak jako tak a začnou sami spolupracovat s implementačním týmem.
Každá společnost je jako živý organizmus, který se brání změně, jež má vliv na jeho život. Proto je důležité o změně včas informovat, přesvědčit o její užitečnosti a včas zapojit ty zaměstnance, od kterých se spolupráce především očekává. Nakonec vše je jenom o lidech. Pokud zaměstnanci společnosti přistupují k implementaci s nevolí a nedůvěrou, pak může být informační systém sebedokonalejší, ale výsledek tomu nebude odpovídat.
 

Publikováno: 14. 4. 2014 | Počet zobrazení: 5412 1023