Vše je o lidech a zdravém selském rozumu

Jaké byly Vaše první dny na novém působišti?
První věc, kterou jsem udělal, byl personální audit trvající tři měsíce. Seznámil jsem se tak s týmem lidí, se kterými jsem chtěl rozvinout myšlenku konceptu servisního úseku, prezentovanou při výběrovém řízení. Na základě této analýzy byla stanovena nová organizační struktura a první úkoly zdokonalování servisního zázemí. Museli jsme mít jasné informace, co od nás zákazník očekává, co nejvíc potřebuje, jak probíhá celý proces od požadavku k vyřízení, jaký je přístup technika k našim zákazníkům, jak jsou vybaveny servisní vozy a dílny, zda splňují základní principy pro to, aby byl technik schopný efektivně a hlavně kvalitně požadavky zákazníka uspokojit.

Firmě se v ČR daří, je to vidět na významných investicích - např. školicí středisko, nová moderní lakovna a přístavba nové haly…
Ano, investovali jsme, a nebyla to jen přístavba nové haly, ale máme vybudovanou i novou moderní nabíjárnu baterií, ve které lze nabíjet až 6 baterií zároveň. Tím jsme zajistili funkční celek, který je díky kompletnímu vybavení důležitý pro přípravu strojů ke koncovým zákazníkům, strojů vrácených z pronájmů nebo pro složitější opravy, které není možné provést v terénu přímo u zákazníka - např. demontáž motoru nebo kompletní výměna kabiny. Pak musí stroj k nám na dílnu a zákazníkovi zatím nabídneme náhradní překlenovací vozík.
Ale zpět k investicím - řídíme se zdravým selským rozumem, tzn., řekli jsme si, že nejdříve, lidově řečeno, posbíráme ovoce spadlé na zem a pak teprve budeme trhat ze stromu. Zhruba tři roky trvalo, než jsme vyčerpali všechny dostupné zdroje, a až pak jsme v procesech došli k závěru, že můžeme začít investovat. Začali jsme u servisního úseku, u efektivity a produktivity servisních techniků. První investice byly do školicího střediska, protože pokud nebude servisní technik dobře vyškolený jak teoreticky, tak prakticky, nemohu ho jako jeho trenér pustit do terénu.
Školíme také řidiče vysokozdvižných vozíků našich zákazníků, a to přímo v jejich provozech. Můžeme tak jednotlivá školení přizpůsobit konkrétním požadavkům jednotlivých pracovišť a zajistit tak maximální bezpečnost a efektivitu skladových provozů.

Servis patří u firem vašeho typu ke klíčovým prvkům, a ten váš zaznamenává v poslední době pozoruhodném úspěchy, co za nimi stojí?
V první řadě to jsou lidé, a to nejen servisní technici, kteří jezdí k zákazníkům, ale i jednotlivá supportní oddělení, např. oddělení náhradních dílů. Po svém nástupu jsem se tedy začal věnovat i této problematice a systém jsme přepracovali. Dnes sklad funguje na dvousměnný provoz od ranních hodin až do desáté večer. Díky lepší koordinaci svozů z centrálního skladu z Hamburku se vozy s díly nakládají odpoledne a druhý den ráno mezi 9. - 10. hodinou dorazí i s objednaným zbožím do Prahy.
Naučili jsme našemu systému i české dodavatele - nejdéle do poledne přivezou zboží, které jsme si den předtím objednali. Ranní směna skladu přijme zboží a podle objednávek v systému vše připraví pro odpolední směnu. Ta objednané díly naloží do pravidelných rozvozů, které pak v noci rozdistribuují jednotlivým technikům v regionech přímo do servisních aut.
Pokud tedy technik zjistí u zákazníka závadu a zašle objednávku náhradních dílů do 19 hodin, tak má druhý den ráno daný náhradní díl ve svém voze a může opravu bez průtahů dokončit. Tato služba je našimi zákazníky velice dobře hodnocena.

Určitě nejen jimi, myslím, že z toho musí profitovat i servisní technici...
Přesně tak, technik dnes nemusí být v noci osobně u předávání dílů do jeho auta, systém to nevyžaduje. Doby oprav se maximálně zkrátily. Náhradní díly jsou navíc vázané na bonusový systém, takže tento koncept naše techniky motivuje k vyšší produktivitě.

Pro servis je alfou a omegou rychlé a profesionální zajištění náhradních dílů. Ale tam je obvykle nutno řešit problém: vysokou disponibilitu náhradních dílů a silný tým kvalifikovaných servisních techniků, což ale znamená obvykle větší náklady na pracovní pomůcky, jako speciální nářadí nebo zařízení, nebo úspornější provoz servisu, ale tím zpravidla omezenější možnosti servisních zásahů - jak to funguje u STILLu?
I zde se nám povedlo úspěšně zavést další změnu. Všichni naši technici mají ve svém voze standardní nářadí, které běžně při servisních zásazích využívají. Občas se ale vyskytne závada, na kterou je potřeba speciální vybavení, a proto jsme investovali do interní půjčovny nářadí. Vytipovali jsme specializované typy v rámci produktových řad vozíků a ve skladu náhradních dílů jsme poté vytvořili speciální sekci. Každý servisní technik si nyní může z online katalogu zarezervovat potřebný nástroj, který mu je do druhého dne doručen. Půjčovnu jsme vybavili co do druhů nářadí, tak i do jejich množství tak, aby odpovídalo počtu strojů u našich zákazníků.
Zcela zásadní bylo zapracovat na disponibilitě náhradních dílů ve skladu. K čemu by byla prodloužená provozní doba skladu bez potřebných dílů? Disponibilitu se nám za poslední roky podařilo zdvojnásobit až na 92 %. Nejpoužívanějšími a nejpotřebnějšími náhradními díly jsme vybavili nejen sklad, ale i vozy techniků, což výrazně zrychlilo opravy strojů.
Centrální sklad v Hamburku má disponibilitu náhradních dílů necelých 95 %, zbývajících 5 % jsou díly, které se vyrábějí zakázkově - stožáry, kabiny apod. Pokud se porouchá taková věc, musí se prostě vyrobit.
Zdá se, že se vlivem úprav musely zvednout náklady, ale opak je pravda. Díky optimalizaci skladu a zásob náhradních dílů ve vozech servisních techniků jsme provozní náklady snížili a práci servisních techniků ještě zefektivnili. V kostce řečeno, zvyšujeme obrat, ale nenavyšujeme počet servisních techniků - zvyšujeme produktivitu a výkonnost, ale nemusíme zdražovat, jelikož nezvyšujeme svoje náklady a ve výsledku je spokojená firma i zákazník. 

Proč byla disponibilita skladu předtím tak nízká?
Část z náhradních dílů, jimiž jsme v minulosti měli obsazený sklad, byly „ležáky“, na které jsme ovšem měli vázaný kapitál. S manažerem oddělení náhradních dílů jsme proto vyselektovali nejpotřebnější náhradní díly a ty, které nám dlouho zůstávaly na skladu, jsme nabídli do centrálního skladu v Hamburku k využití pro jiné pobočky z ostatních zemí. Nenavýšili jsme skladové zásoby, dokonce se zásoby mírně snížily. Podobnou analýzou jsme upravili i zásoby v autech servisních techniků.
Díky tomuto projektu byl manažer oddělení náhradních dílů nominován na projektového manažera pro střední a východní Evropu.

Stěžejní částí vašeho servisního oddělení je centrální dispečink, jak funguje?
O servisním dispečinku jsem přemýšlel už krátce po mém nástupu. Máme téměř 50 jezdících techniků a není možné, aby svou pracovní dobu strávili koordinací své práce. Chtěli jsme eliminovat jejich čas vynaložený na administrativu a přejezdy v autech a naopak zefektivnit čas strávený servisními zásahy.
To byly hlavní důvody, proč jsme zřídili centrální servisní dispečink. Vybudovali jsme kontaktní centrum se speciálně proškolenými profesionály. Mezi dispečery jsou zkušení technici z terénu, kteří manipulační technice rozumí a dokážou i po telefonu cílenými dotazy určit, analyzovat a identifikovat příčinu poruchy stroje. Tým jsme doplnili pracovníky bez zkušeností z terénu, kteří ale mají zkušenosti se zákaznickým servisem, což tvoří skvělou symbiózu. Každý dispečer řídí 7 - 8 techniků pro zajištění objemu všech servisních zakázek. Zákazníci mohou s dispečery komunikovat jak telefonicky, tak i písemně přes email. Když dispečer identifikuje možnou příčinu závady, zadá vše do firemního systému SAP, zarezervuje potřebné díly a konkrétní čas opravy. Všechny tyto informace pak elektronicky zasílá zákazníkovi, který přesně ví, kdy a kdo přijede na nahlášenou opravu či servis.

Od kdy servisní dispečink funguje a jak se servisní technici vypořádali s novotami?
Centrální servisní dispečink jsme spustili oficiálně od července letošního roku, začali jsme s největšími klienty a postupně pokrýváme celou republiku. Do roka bychom měli mít všechny zákazníky, tedy nějakých 85 % z nich, v systému centrálního dispečinku. Zbylých 15 % přes dispečink nepůjde, zde jde o konkrétní projekty, na které jsou přiděleni přímo jednotliví servisní technici.
Všichni dispečeři jsou školeni současně se servisními techniky, proto mají opravdu skvělé technické znalosti a dokáží tak stoprocentně zajistit řešení a koordinaci všech servisních zakázek.
Kromě toho má tento systém příznivý vliv i na provozní náklady. Díky propojení informačního systému a navigace servisních vozidel přesně víme, kde se jednotlivá vozidla nacházejí a která cesta k zákazníkovi je ta nejekonomičtější. To všechno má logicky pozitivní dopad na naše zákazníky, protože dostáváme perfektně pod kontrolu naše náklady a nemusíme zdražovat služby.

V některých firmách je vidět servisní techniky v umaštěných montérkách, jak řešíte, aby ti vaši reprezentovali firmu u zákazníka nejen odborností, ale i svou image?
I v této oblasti jsme se posunuli a image našich techniků zkvalitnili. Dodavatelská firma Berendsen, která nám v tomto směru zajišťuje full servis, přišla s nabídkou služby, kdy v sobě každý pracovní oděv nese mikročip s informacemi, v jakém stavu oblek je a komu patří. Pomocí čtecího zařízení ihned víme, který technik ještě neodevzdal špinavý oděv do prádelny a naopak, vyčištěný oděv se dostane ze skladu rovnou k tomu, komu patří. Jde o přesné informace, jak často který servisní technik posílá oblek k vyčištění a také vzniká statistika, jak často dodavatelská firma provádí čištění, z toho lze pak upravit frekvenci čištění, aby byl pracovní oděv servisních techniků vždy čistý s vynaložením optimálních nákladů.
 
Co může firma nabídnout zákazníkům „navíc“ kromě běžných servisních záležitostí, čím se snažíte trumfnout konkurenci?
Firmy dnes hodně zajímají hospodářské výsledky, je obrovský tlak na snižování nákladů a my jim můžeme na základě letitých zkušeností nabídnout řešení optimalizace jejich nákladů.
STILL dnes už není jen výrobce vysokozdvižných vozíků, ale především dodavatel komplexních intralogistických řešení. Kromě manipulační techniky dodáváme i regálové a informační systémy do skladů na řízení zásob. Díky analýze jsme schopni ukázat na konkrétní místa u zákazníka, která vedou k vyšším nákladům,
a samozřejmě pak navrhnout postup jednotlivých kroků na snížení nákladů. Pro firmy, které perfektně fungují ve svém oboru, ale potřebují zefektivnit materiálový tok, nabízíme i kompletní outsourcing řízení skladu. 
Na základě analýzy jsme schopni úplně změnit layout skladu i materiálových toků, to vše za podpory informačního systému, který je navázaný na systém plánování firmy. V neposlední řadě zajistíme vybavení skladu technikou i personálem, který pracuje pod naší vlajkou, a především dle našich principů, zákazník se tak zbaví obrovského břemene a může se soustředit pouze na své podnikání.
Příště rád vysvětlím tuto problematiku podrobněji na konkrétním případu referenčního projektu, kde jsme tento komplexní systém zrealizovali.
 

Publikováno: 4. 2. 2015 | Počet zobrazení: 3213 585